Dopo la recente acquisizione della research company statunitense GutCheck, Frédéric-Charles Petit, CEO e Founder di Toluna, ha preso parte al diciassettesimo episodio del podcast Gutsiest Brands insieme a Rob Wengel, CEO di GutCheck. Durante l’intervista, Petit ha parlato di cosa comporta essere client-centric, dell’importanza di apprezzare l’inaspettato e di come, seguendo l’istinto e gli insight, ha reso Toluna (fondata nel 2000, agli albori della rivoluzione di Internet) un brand globale. Ecco cosa ha raccontato.
Supporto e fiducia
“La mia era una famiglia di imprenditori e mio padre è stato per me un esempio. Mi ha sempre insegnato a impegnarmi al massimo”. I genitori di Petit conoscevano il segreto per una buona spinta: supporto e incoraggiamento, non rimproveri. Quando il giovane Frédéric rientrava a casa da scuola con brutti voti (e a suo dire succedeva spesso!), non riceveva la classica risposta “così non va bene, non avrai successo”. Ciò che si sentiva dire, invece, era: “Abbiamo fiducia in te. Andrà meglio la prossima volta e siamo sicuri che lavorerai sodo per migliorare”. Il manager ha portato con sé questo approccio nel suo stile di leadership. “Cerco di applicarlo sia nei periodi positivi che in quelli più difficili. Bisogna dirigere il personale cercando di sostenerlo”.
Il potere della community
Toluna ha avviato la propria attività di business con solamente qualche sondaggio, ma quando è sorto il desiderio di crescita “abbiamo rivisto il nostro piano e realizzato che avevamo creato una community vivace di decine di migliaia di persone desiderose di condividere la propria opinione, qualcosa di assolutamente straordinario per quel periodo”. Toluna, però, non voleva limitarsi a questo. “La gente amava rispondere ai questionari. Ci siamo quindi interrogati su cosa fosse possibile realizzare grazie al potere di questa community”. L’ovvia risposta al desiderio di monetizzazione di questo potenziale era la ricerca di mercato. Petit ha così elaborato un sistema e lo ha presentato a un potenziale acquirente. “Gli ho mostrato le modalità di scripting e lancio delle survey e come lo strumento raccoglieva le risposte e lui ha replicato: ‘Non mi serve comprare la ricerca da te. Io voglio abbonarmi a questo servizio’. Così è nato il nostro patrimonio tecnologico.”
Ascoltare il cliente
Secondo Petit, sapere quando e come cambiare significa “guardare alle condizioni di mercato e al posizionamento e cercare di determinare ciò che non funziona o ciò che funzionerà in futuro, ma non oggi. Come adattarsi? Prestare ascolto al cliente”. Ammette anche, però, che c’è un problema. “Quando sei una start-up agli esordi, tutti i tuoi clienti non sono sufficienti per rappresentare una base campione adeguata”. È quindi essenziale, a parere del CEO, avere un po’ di fiducia nel proprio istinto. “Un segno è semplicemente un segno, mentre un segnale risuona. Quando un segno diventa un segnale, è il momento di agire”.
Accettare l’inaspettato
Grazie all’ascolto della clientela è possibile implementare ciò che essa richiede e lavorare per soddisfarne i bisogni. “È un elemento indispensabile. Pur non dando dirette istruzioni, i clienti esterneranno le proprie necessità: è solamente comprendendole che si può avviare la costruzione di qualcosa di concreto.” Non si può, però, rimanere ancorati alle proprie idee. “Ci affidiamo a un team di ingegneri e ciò è importantissimo. Nella nostra industry non può esistere innovazione senza ingegneria perché, dopo aver individuato le esigenze dei clienti e ciò che si vuole realizzare, spetta al team ingegneristico trovare una soluzione efficace, che potrebbe essere anche completamente diversa da ciò che si era immaginato”. Toluna, quindi, cresce abbracciando l’imprevisto. “Credo sia questo ciò che differenzia le aziende tecnologiche da qualsiasi altra impresa che si limiti a consegnare agli sviluppatori requisiti assoluti.”
Definire il proprio Talmud
Il Talmud è il libro di leggi che guidano la teologia ebraica. Petit ritiene che ogni realtà aziendale dovrebbe costruirsi un proprio Talmud. “Quando si diventa internazionali, è fondamentale mantenere coerenza in tutto il mondo”. Serve, quindi, una mission coesa. “Una delle nostre decisioni migliori è stata quella di avere un team di marketing globale. Le attività di marketing prima erano dispersive e prevalentemente di tipo operativo, così abbiamo concordato che fosse necessario definire centralmente i valori dell’azienda, come una sorta di Talmud. Dovevamo decretare ciò che il brand avrebbe rappresentato, il suo obiettivo sul mercato.”
Un consiglio da Petit
“Relazionarsi con tutti gli stakeholder è complesso e, anche se all’inizio può risultare difficile e le idee che vengono proposte non convincono, è importante prestare attenzione a chi ti circonda. Anche quando la decisione finale spetta a te, quelle persone vanno ascoltate. Può sembrare un gesto semplice nei periodi in cui le cose vanno bene, ma è molto più arduo nei momenti bui. Sostengo sempre che una decisione mediamente buona presa per tempo è meglio di una scelta migliore arrivata troppo tardi”.
Ascolta l’intervista completa nel podcast Gutsiest Brand.
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